“Noi reinventiamo il circo”

http://www.youtube.com/user/cirquedusoleil?feature=results_main

“Un tempo suonava la fisarmonica, camminava sui trampoli e faceva il mangiafuoco”; oggi, Guy Lalibertè è il CEO di Cirque du Soleil, una delle maggiori realtà culturali esportate dal Canada. In meno di vent’anni, Cirque du Soleil  ha raggiunto un fatturato che Ringling Bros. And Barnum & Bailey, leader mondiale nel settore dei circhi, ha ottenuto in più di un secolo. L’esponenziale crescita si è verificata in un settore ormai saturo e tutt’altro che attraente dal punto di vista concorrenziale.

Una delle prime produzioni del gruppo intitolava: “Noi reinventiamo il circo”. Cirque du soleil non ha fatto concorrenza a Ringling Bros. And Barnum & Bailey ma ha creato uno spazio di mercato incontestato, arrivando a neutralizzare la concorrenza. Dopo il grande successo del 2004, Cirque du Soleil torna in Italia,  Roma e Milano le tappe; ieri apprendo la notizia nel bar aperto da pochi giorni sotto casa mia, oggi acquisto il biglietto e sento di voler scrivere un post che non vuole parlare di circo ma di come sia possibile vincere senza competere.

Kim e Mauborgne sono gli autori del libro “Strategia Oceano blu”, teoria secondo la quale i mercati in cui  le imprese operano sono metaforicamente visti come due oceani paralleli, uno di colore rosso e l’altro di colore blu, a seconda del modo in cui si decide di operare all’interno del mercato stesso. L’oceano rosso è un mercato ipotetico in cui vige una continua lotta tra competitors per aggiudicarsi una maggior fetta di domanda all’interno dello stesso settore e in cui c’è completa assenza di innovazione. In questo tipo di mercato, le imprese devono accontentarsi di bassi margini di profitto perché l’approccio strategico è quello tradizionale basato sulla sconfitta della concorrenza. Un oceano blu è caratterizzato invece da innovazione: le nuove idee sono sviluppate attraverso mosse strategiche che portano alla nascita di nuovi prodotti e servizi che, a loro volta, fanno nascere nuovi mercati; la svolta non è nell’idea geniale che sbaraglierà la concorrenza ma consiste nel dare un valore innovativo a qualcosa che già esiste, interpretandolo in forma diversa. Si tratta di creare spazi di mercato incontaminati con una struttura differente in cui saranno i manager a stabilire le regole.

Gli autori esemplificano la teoria citando il successo di Cirque du Solei, uno degli esempi di maggior successo dell’applicazione della strategia.  Cirque  du Soleil ha rivoluzionato il settore dei circhi negli Stati Uniti e in meno di vent’anni ha raggiunto un fatturato tale da consacrarlo leader mondiale nel settore. L’idea vincente è stata quella di eliminare tutti gli ostacoli di varia natura ed inserire elementi nuovi che hanno fatto crescere l’interesse dei clienti andando anche ad acquisirli da altri settori, ad esempio il teatro. La mossa strategica ha richiamato un segmento di clientela assolutamente nuovo: adulti e professionisti, pronti a pagare un prezzo molto più alto rispetto alle famiglie con bambini, il tradizionale target di riferimento del circo.

Il bar sotto casa, quello in cui ho appreso l’arrivo di Cirque du Soleil a Milano è vicino una manciata di metri ad altri 5 bar. Stesso caffè, stessi croissant, stessi panini, stessi canonici piatti.  Amo la zona in cui vivo ma, credetemi, non è proprio l’ombelico della città. Dunque mi chiedo e vi chiedo: perché nonostante la situazione economica non proprio favorevole e le continue chiusure di esercizi commerciali ci si ostina ad aprire le stesse identiche attività, offrire lo stesso identico servizio e gli stessi identici prodotti?

Esiste uno spazio incontaminato? A voi l’ardua sentenza. Sicuramente, io, sceglierei quel bar se per qualche, anche irrisorio, motivo offrisse un qualcosa di diverso, non certamente la luna, invece di catapultarmi nel primo che capita ogni santa mattina.

Beatrice

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